 |
 |
| Обзоры и анализ рынка труда Кадровый менеджмент Обучение персонала Мотивация персонала Подбор персонала |
|
|
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?3. Сужение возможностей для образования детей. Если у специалиста есть дети школьного возраста, он может опасаться, что на новом месте жительства не найдется школ или вузов столичного уровня. Безусловно, проблема существует, и очень серьезная, но каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Эйчар обязан знать своих сотрудников. Нередко оказывается, что этот «якорь» существует только в представлении руководителя или HR-директора, а самому работнику вопрос «престижности» образования для детей не представляется жизненно важным. Если же сотрудник — ответственный родитель, то ваши действия будут зависеть от «образа будущего», которое работник видит для своего ребенка. Например, если человек хочет, чтобы его дети занимались спортом, нужно подыскать в городке, в который он перемещается, спортивные секции, базы, частные клубы (либо постоянно живущих известных в прошлом спортсменов) и пр. Имея эту информацию, можно договориться о спортивных занятиях для ребенка за счет компании (при этом убедительно доказать специалисту, что в столице услуги тренеров такого уровня стоили бы гораздо дороже). Те же действия рекомендуются в случае, если родители планировали обучать ребенка иностранным языкам, танцам и пр. 4. Опасения потерять высокую квалификацию. Специалист, «выпадающий» из делового ритма большого города, может испытывать беспокойство по поводу «ржавения» своего профессионализма в регионе, считать перемещение «концом карьеры». Чтобы устранить волнения подобного рода и дополнительно стимулировать сотрудника к переезду, предложите ему индивидуальный план повышения квалификации за счет компании (например, постоянное участие в профессиональных выставках и конференциях, зарубежные командировки, стажировки, учеба по программе МВА и др.). В трудовой договор можно включить пункт о том, что в случае выполнения определенного объема работ или достижения запланированных результатов сотрудник включается в программы обучения для топ-менеджеров и т. п. 5. Ожидание более выгодного перемещения. Часть высококвалифицированных специалистов не соглашаются на переезд в регион, потому что ожидают повышения в должности в столице или перемещения в заграничный филиал, если речь идет о транснациональной компании. В данном случае хорошо работает правило, принятое во многих западных компаниях: перед тем как занять высокую управленческую должность в столице или в зарубежном мегаполисе, человек должен отработать определенный срок или выполнить тот или иной проект в провинции. Также можно предложить сотруднику программу повышения квалификации, описанную в пункте 4. Другие статьи по теме: - Удержать любой ценой- Развитие персонала - Нестандартная мотивация - Почему сотрудникам безразличны «мотивационные встречи»? - Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников? |